Modenhed for digitalisering i Retail SMV’er

Der findes ikke mange artikler, teorier eller modeller, der behandler udfordringerne for Små og Mellemstore virksomheder (SMV) indenfor Retail. Derimod er der i hobetal, der omhandler udfordringerne i forhold til større virksomheders organisationer, hvor man ofte har selvstændige siloer/afdelinger for IT, salg, finans etc. Jeg vil derfor flytte fokus over på de små og mellemstore virksomheder (SMV’er), kendetegnet ved mindre organisationer på under 250 ansatte, der ofte kun består af 1-10 mand på hovedkontoret, der skal spænde over flere afdelingers ansvar.

(figur 1 – egen tilvirkning baseret på EU recommendation 2003/361)

Ifølge organisationen SMV Danmark er der mere end 20.000 virksomheder, der repræsenterer over 80% af dansk erhvervsliv, og for EU er det 99%. Det er derfor en procentvis større andel af dansk erhverv, der ikke falder ind under de gængse teorier og modeller.

Jeg vil tage udgangspunkt i praksis på baggrund af de seneste strategiprojekter, som jeg har udført for SMV kunder, der er sammenfattet i figur 2 nedenfor:

Figur 2 – Opsummeret SMV strategi i praksis

Hvor moden er Retailbranchen til digitalisering

Jeg fokuserer på SMV’er i Retailbranchen, hvor jeg med udgangspunkt i nuværende modeller og teorier diskuterer dem ud fra SMV’ernes organisatoriske udfordringer samt modenhed til digitalisering. Jeg vil komme ind omkring følgende spørgsmål:

  • IT’s rolle i SMV’erne og forekommer der de rette kompetencer?
  • Hvor stor er modenheden hos små og mellemstore virksomheder?
  • Vil organisationen kunne håndtere både at arbejde som den plejer at gøre samtidigt med at den udvikler nye forretningsmodeller?

IT’s rolle i organisationen

I de fleste SMV’er, er der oftest ikke ansat en CIO eller ressourcerne til egen intern IT-afdeling, der skal definere og fastlægge IT’s rolle i virksomheden. I ’figur 2’ fremgår det at virksomheden oftest er karakteriseret af en stab af medarbejdere der arbejder indenfor forskellige funktioner. Der er derfor ingen IT ansvarlig eller afdeling, men oftest en CFO, der også håndtere IT, da det bliver betragtet som en del af bogholderiet at anskaffe økonomisystemer. Baggrunden for IT’s lave indflydelse er manglende forståelse samt manglende teknologisk indsigt i IT-strategi. IT opfattes oftest som ”et nødvendigt onde” og i bedste tilfælde at ”IT er en support funktion og ikke en partner”.

Hvem har ansvaret for IT i SMV

Udviklingen indenfor nye IT-teknologier foregår eksponentielt, og det stiller krav til virksomhederne at vælge de rigtige løsninger, hvor konkurrencen ikke kun omhandler traditionelt offline versus online, men mere om hvordan man bryder de traditionelle værdikæder og går mod netværksbaserede økosystemer (Weill and Woerner 2015). Her omtales vigtigheden af hvorledes CIO’s rolle ændrer alt, alt efter hvordan deres tid fordeles mellem interne og mere eksterne kundeorienterede aktiviteter. I de større virksomheder går tidsanvendelsen henimod at indlejre IT systemer, virksomhedsprocessor samt eksterne kundeorienterede projekter.

Når vi kigger på SMV’erne, er udfordringen at ansvaret i virksomheden oftest er funktionsopdelt, og at IT udføres med en ekstern samarbejdspartner, der leverer og servicere de nødvendige systemer. På grund af at virksomhederne er funktionsopdelte, er der ikke nogen der påtager eller får placeret ansvaret for IT og dermed misser de muligheden for at anvende IT’s strategiske rolle til at skabe innovation og øge profitten. Sammenligner vi det med figur 2, ser vi tilsvarende at IT oftest anvendes til at omkostningseffektivisere, men uden målsætninger til at følge op på om, hvorvidt det har været succesfuldt.

Digitalisering opnås gennem ledelse

For at kunne hamle op med den eksponentielle udvikling indenfor IT, er det vigtigt at have de rigtige ledere til at optimere performance gennem deres IT-investeringer (Preston, Leidner and Chen 2002). Derfor skal fremtidens medarbejder og ledere gennem sit lederskab kunne håndtere to dimensioner, den strategiske beslutningsautoritet i organisationen samt strategiske lederskabsformåen. Dette kræver ressourcerne til at kunne ansætte de rette kompetencer og fastholde dem i virksomheden i fremtiden. Jævnførende figur 2 findes der ikke kompetencerne til at tænke tankerne for at optimere performance, og ej heller ressourcerne til at investere i IT systemer. I SMV’erne gælder det oftest at CEO’en / CFO’en oftest har ansvaret for IT, hvorfor det behandles som den ’mekaniske ledertype’ tilgang, hvor eksterne skal sikre at systemerne fungere upåklageligt. Herudover er der ikke kompetencerne eller forståelsen internt for at skulle ansætte en CIO til at sikre bedre performance eller øge IT investeringer. Dette er som udgangspunkt i manglende forståelse og en holdning til at IT er en service og et nødvendigt onde.

Nye forretningsmodeller

Retailmarkedet er kendetegnet ved at være et turbulent ’disrupted’ marked, hvor nye digitale konkurrenter dukker op, og hvor det er tid til at SMV’er evaluerer trusler og muligheder for at gå til angreb ved at udvikle forretningen hen imod det digitaldrevne økosystem (Weill and Woerner 2015). For virksomhederne er det vigtigt at søge hen imod en transformation på to dimensioner, dels gennem mere viden omkring deres kunder og dels ved at operere i et digitalt økosystem jævnførende figur 3 – De 4 forretningsmodeller.

Figur 3 – Bearbejdet efter Weill and Woerner (2015) – Thriving in an Increasingly Digital Ecosystem

Med udgangspunkt i de 4 forretningsmodeller i den digitale æra, variere de ud fra hvor meget SMV’en vil styre værdikæden eller drive et økosystem i forhold til omfanget de kender til deres slutkunders mål. For de store retail kæder betyder det at de bevæger sig henimod ’Omnichannel business’, hvor de ønsker komplet forbrugerindsigt gennem integration af værdikæderne.

Min erfaring er at SMV’er forsøger at forretningsudvikle henimod omnichannel, men opnår oftest kun en tostrenget kanalstrategi med egne butikker og e-commerce platform. SMV’erne kender oftest ikke til begreberne eller forstår sammenhængen bag omnichannel, der er en integration af Back-end og front-end for kunne tilbyde en samlet kundeoplevelse. Løsningen bliver derfor to kanaler, hvor der ikke samles data omkring deres kunders mål eller integreres mellem de forskellige systemer.

Dette er jævnførende figur 2 her, hvor SMV’erne oftest ikke har ressourcerne eller kompetencerne til at sætte sig ind i hvordan man får integreret en samlet omnichannel kanalstrategi. Her drejer det sig først og fremmest om at opnå de operationelle driftskompetencer samt have en nul-fejls-kultur, der er bygget op omkring gamle rutiner og strukturer de ønsker skal ændres. Der er derfor ikke overblikket til at igangsætte yderligere aktiviteter, end eksisterende IT-systemer samt ingen til at lede eller styre et nyt udviklingsprojekt der fokusere på helt nye teknologier og tankegange.

Håndtering af både det nye og fastholde det bestående

De små og mellemstore virksomheder har oftest en uhensigtsmæssig fastlåst måde at opfatte problemer på, hvorfor det er nødvendigt at tilføre nye kompetencer udefra (Jacobsen/Thorsvik 2013 s. 336). For større virksomheder er det en ressourcemæssig overkommelig fremgangsmåde, men for SMV’er handler det i høj grad om, hvorvidt de er i stand til at absorbere/opsluge viden uden for organisationens grænser. Dette er et problem, da SMV’er ikke har evnen eller mulighederne for at håndtere de to læringsformer hhv. udnyttelse og udforskning. Kendetegnet for organisationer der har en stor opslugende kapacitet (Jacobsen/Thorsvik 2013 s. 337) er et mangfoldigt personale, egen forskning og udvikling, hvilket er direkte modstridende de muligheder SMV’er generelt har internt. Jævnførende figur 2 har SMV’er ikke en organisation, men er funktionsopdelt og kan derfor ikke absorbere/opsluge ekstern viden, da man ikke har kompetencerne eller ressourcerne hertil.

Dette medfører, at selv når SMV’er ser at de trues på deres forretning, har de svært ved at tilpasse organisationen til at konkurrere, da de er indrettet efter en mere traditionel måde at tænke på. De ender derfor i ”succesfælden” (Jacobsen/Thorsvik 2013 s. 339), da de kun tænker på, at forbedre det de allerede kan (udnyttelse), og ikke er i stand til at tilpasse sig den nye situation (udforske nyt). Denne måde at skulle udøve både udnyttelse og udforske nyt på lige fod, sammenfattes i forskningen som den ambidekstrale organisation (Jacobsen/Thorsvik 2013 s. 338). Ud fra teorien kan store virksomheder fremme udforskningen af nye muligheder ved at allokere ressourcerne hertil gennem at lave en enten strukturel dekobling (to formelle enheder) eller i en temporal dekobling (tidsforskudt i samme enhed). Se figur 4 – ambidekstrale organisation.

Figur 4 – Bearbejdet ud fra Clayton Christensen (Jacobsen & Thorsvik 2013) – Hvordan organisationer fungere

Kigger vi derimod på SMV’erne har de oftest ikke de interne ressourcer eller kompetencer til at tænke på en eksplorativ fase (udforske nyt), når der ikke engang kan etableres en eksploitative fase (udnyttelse), hvor man gør det man gør bedre. Ud fra figur 2 har SMV’er i praksis en formel og hierarkisk funktionsopdelt ansvar- og rollefordeling, der arbejder relativt kortsigtet, hvor fokus er på inkrementel og styret innovation, det vil sige gøre det vi gør bedre på samme måde som tidligere. Potentialet for en ambidekstrale udvikling i SMV’erne vil derfor lide under manglende kompetencer, samt manglende indsigt i IT’s potentiale og strategiske rolle i organisationen.

Modenheden hos SMV’er

Afslutningsvis vil jeg med udgangspunkt i generationsmodellen (Kræmmergaard 2018), diskutere modenheden hos SMV’er i Retail. Overordnet er modellen baseret på 4 generationer af IT og digital modenhed, hvor den som udgangspunkt anvender størrelsen af organisationerne.

Kræmmergaard (2018) / Digital transformation

Dette ses i forbindelse med at hoppet fra generation 2 til 3-4 kræver en større strategisk forståelse af IT’s vigtighed for udvikling af virksomheden, og en større organisation for at kunne implementere nye strukturer samt processer for effektivisering og reducering af omkostningerne. Kigger vi på de understøttende tankesæt omkring digitalisering og digital transformation, vil det kræve helt nye måder at tænke organisationer på, hvis SMV’erne skal følge med over i transformationsprocessen på sigt. Jævnførende diskussionen omkring SMV’er agere som ambidekstrale organisationer, vil det være en udfordring, da de ikke har kompetencer samt ressourcer til ændrer deres organisationers strukturer (Jacobsen/Thorsvik 2013 s. 339). Jævnførende figur 2 så er SMV’er i praksis højest på vej eller i gang med at implementere generation 1, og de vil have svært ved i sin nuværende form at komme videre i modellen.

Hvor står SMV i Retail

Som det fremgår er der nogle klare udfordringer i forhold til at kunne udføre en digitalisering og ikke mindst en digital transformation for SMV’er i Retail. Og her skal der samtidigt tages højde for hvorvidt virksomhederne er i fare for at blive ’disrupted’, pga. manglende organisatorisk størrelse, kompetencer samt modenhed.

For at imødegå ’disruption’ skal SMV’erne have afklaret deres modenheden, der på nuværende tidspunkt ifølge ’Generationsmodellen’ kun nået til eller i gang med Generation 1. Det vil sige en digitalisering af virksomheden ved at ’sætte strøm til’, for at forbedre det de allerede gør. Selv en digitalisering vil dog stadig kunne medføre store ændringer i organisationen, da det vil kræve nye måder at arbejde på, alternativt store omkostninger i forbindelse med investeringer i nye teknologier.

Før SMV’er begynder at tænke i digitalisering og digital transformation, skal ejerne/lederne have sparring til at kunne tænke, hvordan de kan ’udnytte’ samt ’udforske ny viden’ uden for virksomheden. Det vil sige, hvordan de får de rigtige kompetencer enten tiltrukket eller udviklet internt, gennem enten en udvidelse af ressourcerne eller ved eksterne konsulenter.

Den største udfordring i Retail er oftest de manglende ressourcer, og derfor vil en direkte udvidelse af organisationen eller anvendelse af eksterne ressourcer være mindre sandsynlig. En alternativ løsning kunne derfor være en ændring i organisationen og medarbejdernes kompetenceniveau samt roller og ansvarsområder.

Hvordan kommer SMV i gang med digitalisering…

For at opnå et kompetenceløft bør der udvikles et uddannelsesforløb for hvert niveau i virksomheden der modsvarer det nuværende kompetenceniveau. Nedenstående ’ramme’ er foreløbigt forslag til hvordan virksomheden kan igangsætte deres rejse mod digitalisering i fremtiden.

  1. Ud fra en modenhedsanalyse af SMV’erne skal virksomheden fastlægge deres fremtidige strategi og målsætninger, for at kunne måle og følge op på hvorvidt de når deres mål. Herunder fastlægges ligeledes organisationens IT-parathed og modenhed.
  2. Herefter skal der udvikles et uddannelsesforløb, der modsvarer ledelsens praktiske niveau samt ligeledes et uddannelsesforløb for ledere og medarbejdere i butikkerne til at kunne forstå og få indsigt i anvendelsen af ny teknologi.
  3. Der skal samtidigt igangsættes opbygningen af netværksgrupper på tværs af ledelsen af SMV’erne for at kunne understøtte udviklingen af deres digitale strategier og implementeringen heraf. Her vil det være ideelt med netværksgrupper der er sammensat indenfor SMV’ernes erhvervsorganisationer, for eksempel Dansk Erhverv etc.
  4. Organisationen skal løbende følge op med sparringspartnere om de har opnået de ønskede kompetencer, ressourcer og hvorvidt der skal laves en todelt organisationsændring.
  5. Næste skridt er hvor virksomheden skal igangsætte deres strategiske valg om hvorvidt de skal lave simple tilpasninger, digitalisere eller hoppe ud i en digital transformation.

Målet vil være at strategien skal give det økonomiske råderum for SMV’en til at udvikle organisationen fremover gennem at ansætte de rette ressourcer og kompetencer for den fremtidige digitale udvikling.

Egen tilvirkning (Robert Erichsen 2018)

Skriv et svar

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret.

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.