Et modeord der bliver brugt i flæng

Disruption

Disruption er efterhånden et velkendt modeord, der bliver brugt i flæng, ofte som skræk og advarsel for de traditionelle retail virksomheder, der skal passe på, at de ikke bliver udkonkurreret af de nye startups.

Når man slår ordet op i ordbogen.dk betyder det direkte oversat – forstyrrelse eller afbrydelse.

(ordbogen.dk var selv en forstyrrelse, da den udkonkurrerede det kendte klenodie fra min ungdom – Gyldendals røde ordbøger først i bogformat siden på CD-rom.)

Mit udgangspunkt for at forklare disruption er ud fra den betydning, som professor Clayton M. Christensen fra Harvard University har opfundet:

”En virksomhed, der gennem innovation af nye produkter og services undergraver eller nedbryder en eksisterende branches typiske forretningsmodeller.”

Disruption kan derfor tolkes både som noget rod – tænk blot på taxibranchens oprør over unfair konkurrence fra Uber. Og omvendt kan det også virke som et noget ophøjet ’råb’ fra iværksætter miljøet, hvor man taler om revolution og samfundsomstyrtning – tænk på verdens største hoteludlejningsvirksomhed ’Airbnb’, der ikke ejer et eneste hotelværelse.

Digitalisering og nye teknologier skaber disruption

Ofte hører vi om disruption i forbindelse med de nye teknologier, hvor hele brancher eller forretningsmodeller bliver undermineret eller helt forsvinder.

Det oplevede musik og filmbranchen i starten af 00’erne, hvor først muligheden for ulovlige fildelingstjenester og senere digitaliseringen har udkonkurreret deres ’gamle’ forretningsmodeller. Det kom snigende og blev pludselig en stor overraskelse for branchen, som det sker for mange andre brancher lige nu – ikke mindst retailbranchen. Og som tidligere nævnt også hotel, taxi, video og tv-branchen samt den finansielle sektor.

Udfordringen er, at vi ikke er gode nok til at forudse, hvordan en ny teknologi snige sig lige under vores radar og pludselig forandre vores verden. Det ser ofte harmløst ud i starten, hvor virksomheden ikke tror at det kan true dem, og derfor ofte bliver ignoreret.

Disruption både ødelægger og skaber arbejdspladser

Som jeg har nævnt i min tidligere blog – ’Digital transformation i retail bevarer arbejdspladser’ – så både skabes og ødelægges der arbejdspladser, når en branche bliver disrupted. Se bare på taxibranchen, der var ved at blive fuldstændig disrupted af Uber, men hvor folketinget i stedet lovliggjorde monopolistiske tilstande.

Tilsvarende var Airbnb en skør ide om at leje en luftmadras i stuen ud til en rejsende, der i dag er den største ”hotelkæde” i verden.

Modsat har den digital transformation som McDonald’s ’made4you’ konceptet, hvor kunderne bestiller deres måltider i opstillede digitale kiosker, tilføjet flere arbejdspladser.

Hvad betyder så – Disruption af markedet?

Taler vi om disruption af markedet findes der; 1) den ’trinvise-innovation’, der udnytter eksisterende former eller forbedre eksisterende produkter, så der konkurreres på indtjeningsmarginen eller går højere op i pris for en bedre konfiguration af produktet.

Tænk på mobiltelefonen der i opstarten kunne ’ringe’, hvor man kæmpede om marginer på produktet indtil man begyndte at konfigurerer telefonen til at sende sms’er m.m. hvorefter man kunne tage højere priser igen.

2) modsvarende den radikale innovation hvor man udvikler noget nyt og adskiller sig fra den eksisterende teknologi – en banebrydende innovation.

Her kan sammenlignes med introduktion af iPhonen, der var en banebrydende nyhed der gjorde op med den gamle måde at tænke mobiltelefoner på, til at man købte en minicomputer med stor skærm så man kunne streame musik, film, YouTube etc.

Low-End eller New-Market disruption

Kigger vi på Clayton Christensen’s model, tales der om tre dimensioner af Disruptiv innovation.

1. Vedvarende strategi – tilvejebringe bedre produkter på et etableret marked
2. Low-End disruption – tilbyde kunderne en lav-omkostningsforretningsmodel
3. New-Market disruption – konkurrere med et nyt produkt på et nyt marked (nye forbrugere)

Her taler Christensen om to forhold, der gør sig gældende, når man går på markedet; 1) når kampen er om at sælge bedre produkter til højere priser – her vinder de eksisterende virksomheder; 2) omvendt gælder det under Disruptive omstændigheder, hvor udfordringen er at sælge et mere simpelt eller praktisk produkt til en billigere pris – indtrængerne vinder over de eksisterende ’klassiske’ virksomheder. Her tales ofte om at produktet ofte appellerer til nye kunder eller kunder man ikke tidligere har henvendt sig til på markedet.

Et godt eksempel herpå kunne være Blockbuster, der anvendte en ’vedvarende strategi’ og konkurrenten ’Netflix’, der dengang var en ’ Low-End disruption’, der anvendte postordre til at sende filmklassikere på DVD hjem til brugerne samtidigt med at de var begyndt at streame direkte til kunderne. Netflix tilbød at gå i samarbejde med Blockbuster, men Blockbuster ville være en detailkæde med salg af slik og konsolspil (indgav konkursbegæring i 2010), hvorimod Netflix fik medvind i 00’erne, med deres streamingtjeneste blev hurtigere med bredbåndets indførelse.

Netop denne tilpasning af sin forretningsmodel for at konkurrere på et nyt marked (Disrupte markedet) udkonkurrerer de ellers så succesfulde virksomheder, og det er den måde de fleste opstarts- og entreprenørvirksomheder kommer på markedet.

Derfor er begrebet ’Disruption’ også en fortælling om en verden i forandring. En verden hvor virksomhederne skal tilpasse sig fremtiden for at overleve, og specielt SMV’erne skal være opmærksomme.

Hvad skal man stille op som SMV?

I en verden hvor prisen på stadig mere avanceret teknologi falder konstant, hvilket gør at alle får adgang eller tilgang til avanceret teknologi, der skal SMV’erne være bevidst om at de gør det rigtige valg.

For deres kommende konkurrenter behøver ikke at investere i et dyrt produktionsapparat eller faste omkostninger til butikker og personale. De skal blot leje kapacitet i “skyen” hos for eksempel Amazon Web Services (AWS), der startede ud som en boghandler, men nu er en af verdens største udbydere af cloudtjenester. Det vil sige at man kan leje lagerplads og regnekraft til ’big data’ hos Amazon for et beskedent beløb. Og ens system løber ikke tør for plads for det bliver tilpasser kundestrømmen automatisk.

Det store spørgsmål er derfor hvad SMV’erne gør, nu når konkurrencen ikke længere kun kommer fra andre virksomheder, men kan komme fra en håndfuld unge mennesker i en garage, der kan håndtere store mængder data og levere bedre service med meget få ansatte.

Det er vigtigt som SMV at man tager stilling til hvilket marked man tilhører og ønsker at konkurrer på, og her er der tre valgmuligheder:

1. fastholde sin nuværende position og gør det man gør, bare meget bedre – f.eks. fokusere på bedre købs og kundeoplevelser ude i butikken
2. vælge at digitalisere sine forretningsgange og processor for at opnå en laver omkostningsstruktur i organisationen
3. revurdere sin forretningsmodel og igangsætte en digital transformation for at kunne konkurrere med de kommende konkurrenter på sit marked eller vælge at konkurrere på et nyt marked

En tanke…

Forestil dig at du lige nu befinder dig i et marked, hvor din største konkurrent (fx Top-Toy er gået konkurs), du har en lille boghandel i en lokal by, hvor der netop nu ikke tilbydes nogen former for legetøj, og der ligger ikke lige en Føtex/Bilka lige i nærheden. Hvilken af tre ovenstående strategiske valgmuligheder ville du vælge?